Aprendizaje en las organizaciones: ¿formal o informal?

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Se deposita en la Formación la confianza de que por invertir presupuesto vamos a lograr desarrollar las habilidades y el conocimiento de nuestro equipo en talleres de corta duración. Y sólo en esa afirmación existen ya unas cuantas incoherencias, que además, se hacen evidentes cuando no vemos los resultados que esperamos. Sin embargo, no se reflexiona sobre qué falla y qué podemos hacer al respecto.

Durante la planificación de la acción formativa, la organización debe responder, como mínimo a:


¿Qué van a aprender los alumnos?

¿Cómo organizamos su ambiente de aprendizaje?


Voy a exponer lo que observo cuando imparto esa formación desde el instante primero en que accedo al aula y por qué considero que esas cuestiones no han sido respondidas.

 icon-coffee  La disposición y el mobiliario del aula y el diseño de espacios de aprendizaje.

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Autoría propia

Puede parecer una cuestión secundaria, o quizás el requisito último que cumplir si sobran recursos o tiempo. Pero lo cierto es que tiene mucha importancia en la medida que impide o posibilita el desarrollo de ciertas metodologías didácticas. En muchas ocasiones, la sala de conferencias hace las veces de aula. La mesa de ponentes que ofrecen al formador es casi tan ancha como el aula, de pared a pared. Y supone una barrera enorme y fría entre el formador y el grupo de clase. Mientras, los alumnos tienen que soportar 20 horas en raquíticas e incómodas sillas de pala. Termino amontonando las sillas alrededor de la pared para colocar la gran mesa en el centro del aula  y cediéndosela a los alumnos para que puedan trabajar en grupo y de manera colaborativa.

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Autoría propia

En las paredes cuelgan cuadros – a veces elegidos con mucho criterio artístico y muy buen gusto – pero que impiden que las mismas se utilicen para colgar lienzos sobre los que trabajar y sobre los que se va observando la situación inicial de la que parten el primer día, y a la que llegan cuando el curso finaliza. Es una herramienta poderosísisma para los alumnos porque les permite relacionar ideas o áreas de un proyecto de una manera más visual,  así como ser conscientes de su avance. Es más, se comparte  y fluye conocimiento porque el trabajo de un equipo es visible para otro. Al girar todo en torno a equipos de trabajo, queda más espacio en el aula para que los alumnos se levanten y se muevan. Se crea comunicación y el ritmo de la clase no decae.

Pero estas acciones formativas presenciales (Aprendizaje Formal) son necesarias únicamente cuando se trata de pulir o de profundizar en algunos temas donde las necesidades formativas sean realmente graves y urgentes. Observamos que una organización aprende mucho más y por otros medios, sin necesidad de asistir a clase.

El ejercicio diario en unas determinadas funciones y dando respuesta a unas situaciones concretas, nos colocan en situación de aprender de manera autónoma, permanente y constante (Aprendizaje Informal). Las organizaciones, en ocasiones, no consideran ni ponen en valor el aprendizaje personal (PLE, Entorno Personal de Aprendizaje) y el organizacional (OLE, Entorno Organizacional de Aprendizaje).

Porque si lo consideraran, no sólo nos “preocuparíamos” del aula, sino también de establecer espacios de aprendizaje distentidos donde los colaboradores se puedan reunir libremente cuando les precise solucionar un problema; cuando un compañero pueda ayudar a otro compartiendo su experiencia y su conocimiento,…

Y con poco que observemos, los colaboradores internos de una organización, actúan y se comportan así. Esas soluciones ya las están aportando ellos y están buscando esos espacios. Recuerdo que un grupo de alumnos me comentaban que iban a colgar los lienzos y cronogramas que habían diseñado en clase en “el rincón de la cafetera” para que sus superiores – que no asistieron al curso – vieran claramente las fases de sus proyectos y las tareas que conllevan. Y con esa súplica porque los superiores acudan a la formación, desarrollo el siguiente punto.

 

 icon-male  El personal de rango superior debería acudir a la formación.

Los superiores no acuden a la formación, y no saben lo que se pierden. Mucho se habla de horizontalidad, de considerar al empleado como un colaborador interno y de escucharlo, pero lo cierto es que las jerarquías siguen siendo las que son, además de excesivamente clasistas.

Da la impresión de que sólo en los altos cargos brilla la genialidad, aunque si no se comparte con los demás, tampoco sirve para nada. O que prefieren formarse entre compañeros de su mismo status.

En las reuniones previas para planificar una acción formativa, un alto cargo te hace saber la necesidad así: “Necesitamos una mejor manera de digitalizar la documentación y de recuperar la información en el momento en que la necesitemos”. En el aula, los alumnos te dicen: “María Eugenia, creemos que debemos estandarizar más los formularios y eliminar algunos campos superfluos que no recogen datos relavantes, ¿qué criterios podemos seguir y qué herramientas nos aconsejas?”. Y esos superiores se están perdiendo la diferencia tan grande de matices que existe entre un enunciado general y un enunciado concreto que hace referencia a procesos determinados y flujos de trabajo. Al menos yo, con estas situaciones disfruto muchísimo. Porque se cumple la máxima de que llegas a enseñar y te vas aprendiendo. Y es una gozada.


Si los superiores aprendieran junto a sus colaboradores, rentabilizarían tiempo y esfuerzo facilitanto el camino en la implantación de los cambios o las soluciones que buscaban en esa formación.


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Si no, ¿para qué? ¿Qué sentido tiene convocar una acción formativa a la que no se va a asistir y pretender que tras su finalización los colaboradores vuelquen su conocimiento y lo pongan a circular en la organización si tampoco se ha establecido una estrategia para ello? Todavía no sé qué respuesta ofrecer a esos alumnos que dicen: Pero ¿cómo se lo cuento a mi jefe?”, o “Sé que no va a entender la profundidad que tiene este asunto o lo importante que es”. Descorazonador ver como pasan del ánimo al desánimo en cuestión de un segundo.

Los colaboradores internos, demuestran que saben trabajar en equipo, que saben ofrecer soluciones cuando se sienten valorados y ven que sus aportaciones son beneficiosas para la organización (motivación extrínseca). Pero no se levantan de la silla para plasmar sus conclusiones en un lienzo porque el formador les motive a ello, no. Sino porque están deseosos de expresarse y de participar, de comunicar lo que saben (motivación intrínseca). Y esa motivación intrínseca es una bomba que bien colocada y gestionada, es capaz de expandir sus ondas hasta provocar cambios e innovación, porque está conectada con sus propios intereses personales y de desarrollo profesional en la organización.

Por tanto, el aprendizaje no está limitado a la duración de una acción formativa, ni está subdividido en departamentos ni en cargos. Se encuentra en la mente de las personas.


Es preciso por tanto, diseñar una estrategia adecuada para que ese conocimiento e información sea asequible, renovable, utilizable en cualquier momento y por cualquier persona de la organización.


 

 icon-group  El desarrollo de una Cultura de Aprendizaje.

Aprender y conocer es básico para crear e innovar. Innovación es creatividad aplicada con éxito de forma que aporta valor. Pero ocurre que la creatividad por sí sola no nos garantiza un índice de innovación. Debemos tener un objetivo: un problema que queremos resolver, un reto que necesita de nuevas ideas para afrontarlo. Por suerte, en las organizaciones nunca faltan retos (clientes, competencia, nuevos mercados, nuevas tendencias,…).


El Conocimiento es y debe ser una ventaja competitiva para cualquier organización.


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Por eso necesitamos aprender participando en una comunidad, y no sólo a través de una exposición de hechos. Por ello también, los superiores deben ejercer un liderazgo en esa comunidad.

Por ejemplo, si una empresa de turismo cultural quiere ofrecer sus excursiones, su equipo directivo debe, previamente, viajar mucho a esos lugares para conocer su historia y su cultura. De esa manera conseguirán concienciar a sus colaboradores de que tienen que aprender igual si quieren participar en el proyecto.

Al mismo tiempo, aprender en comunidad exige trabajar en equipo, colaborar y trabajar en red para que todos los miembros tengan la oportunidad de interactuar y generar conocimiento mediante la expresión libre de ideas y opiniones.

Siguiendo con la empresa de turismo cultural, podríamos proponer varias actividades de aprendizaje informal a modo de ejemplo:

  • Interacción que proporciona feedback y desafía a seguir aprendiendo: Los colaboradores con más nivel en idiomas pueden enseñar a los de menor nivel hablando entre ellos en otros idiomas durante toda la jornada laboral haciendo una labor de mentoring.
  • Interacción que ofrece información y se centra en el “saber hacer”: Los colaboradores pueden diseñar manuales o REA (recursos educativos abiertos) sobre Normas de Protocolo.
  • Interacción que ofrece conexiones con influencia que posibilita acceder a recursos: Los colaboradores más activos en Redes Sociales ofrecen blogs de viajeros, agencias, hoteles, organización de eventos, entretenimiento infantil, turismo activo y deportes,..
  • Interacción que dotan de sentido y valor el trabajo que se realiza, a la vez que mantienen un equilibrio entre trabajo y ocio: Los colaboradores pueden ejercer su liderazgo como profesionales asistiendo a actividades de difusión y conservación del Patrimonio Histórico con otros profesionales de diferentes regiones.

Quizás, si mencionas Entorno Personal y Organizacional de Aprendizaje (PLE y OLE), no se reconocerían con los términos. Pero no cabe duda, que sería una organización que aprende. Y donde todos los miembros estarían motivados porque los objetivos estratégicos de la empresa, les permitirían aprender y crecer como profesionales. La cuadratura del círculo, todas las piezas encajan.

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